Процессно-ориентированное бюджетирование

От бюджетирования к финансовому управлению банком Автор: На сегодняшний день бюджетирование как один из инструментов финансового управления является наиболее изученным и применяется в подавляющем большинстве российских банков. Вместе с тем, бюжетирование является лишь частью комплексной системы финансового управления банком. В данной статье приводится краткое описание единой комплексной методической модели финансового управления. Все элементы модели взаимосвязаны, что обеспечивает целостность, достоверность и полноту информации для принятия управленческих решений. Рассматриваемая модель финансового управления разработана консалтинговой компанией"ТрастКонто". В ее разработке использовались материалы семинара"Постановка и автоматизация оперативного бюджета банка", которые регулярно проводятся компаниями"ТрастКонто" и в сотрудничестве с Финансовой Академией при Правительстве РФ. Также модель финансового управления вобрала в себя трехлетний опыт внедрения системы"Контур Корпорация" в крупнейших банках России, Украины и Казахстана.

Журнал ВРМ

Семинар Постановка внутрифирменного бюджетирования - классический и процессный подход : Из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах ежегодно компания теряет до пятой части своего дохода. Как создать эффективную систему полного бюджетирования в компании, сведя воедино бюджеты закупок, производства, коммерческий бюджет, бюджет накладных расходов и пр.

Бюджетирование по видам деятельности (Activity–based budgeting) Калькулирование производится на основе учётных и расчётных затрат и на день имеется возможность автоматизировать все бизнес процессы банка, если.

Скачать Часть 2 Библиографическое описание: Актуальной задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех сферах функционирования. Предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения.

Решение проблем, возникающих перед руководством в процессе текущего менеджмента, вызывает значительные затруднения. Одной из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Если у руководства нет четкого понимания целей, то сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование деятельности компании отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел.

Кроме того, имеющиеся форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления, не дает руководству возможность оценить состояние предприятия, знать какими оборотными средствами оно располагает, и принимать решения по их наиболее эффективному распределению.

Сравнительная характеристика методик бюджетирования деятельности предприятий

Транскрипт 1 Евдокимов Н. Бюджетирование на основе видов деятельности А - : Статья начинается с обзора минусов традиционной системы бюджетирования, затем знакомит читателями с основами АВС функциональной калькуляции затрат и бюджетирования, основанного на видах деятельности. В статье рассмотрены правильные и неправильные подходы к осуществлению АВВ на примере бюджетирования затрат отдельного процесса по обработке заказов покупателей.

Статья будет интересна специалистам, желающим использовать на своих предприятиях эффективные инструменты менеджмента. Как известно, традиционное бюджетирование это процесс управления системой бюджетов предприятия, позволяющий согласовать деятельность предприятия и подчинить ее общей стратегической задачи.

Пример процессного бюджетирования (Activity Based Budgeting - ABB) в программном 1. Расчет стоимости процесса и его временных трудозатрат .

Одна из проблем, с которой сталкиваются предприятия при традиционном подходе к бюджетированию, — планирование косвенных затрат. Эти затраты предназначены в основном для обеспечения работы вспомогательных подразделений, поэтому трудно проследить их взаимосвязь с объемом выпускаемой продукции. В результате руководители подразделений либо закладывают в бюджет избыточные расходы, либо, наоборот, не учитывают некоторые затраты.

Решить эти и многие другие проблемы можно с помощью методики бюджетирования . Плюсы и минусы АВВ Одно из наиболее значимых преимуществ методики АВВ в том, что она позволяет спланировать и обосновать бюджеты подразделений, работа которых напрямую не связана с запланированным выпуском готовой продукции. Бюджетирование, основанное на действиях, дает также возможность определить эффективность использования сотрудниками компании рабочего времени уровень загрузки , оборудования и т.

Кроме того, АВВ позволяет выявить неэффективные бизнес-процессы, которые требуют реорганизации или передачи на аутсорсинг. Для этого необходим глубокий анализ причинно-следственных связей создания стоимости продукции внутри компании, который дает возможность более точно рассчитывать потребность в ресурсах особенно в накладных расходах.

Во-вторых, с помощью АВВ на бюджетный период устанавливается целевое значение эффективности каждого процесса, которое выражается себестоимостью результативной единицы процесса — драйвера процесса себестоимость одного заказа, одной доставки, одного документа и т. Основной недостаток этого метода в его сложности и большой трудоемкости.

Составление бюджета компании с помощью АВВ В большинстве случаев бюджетирование, основанное на действиях, как и традиционное бюджетирование, начинается с составления бюджета продаж и формирования бюджетной программы. Можно выделить шесть этапов этого процесса. Определение количества выпускаемой продукции и ее номенклатуры, то есть объектов затрат.

Бюджетирование по процессам

Бюджетирование — это коллективный процесс управления системой бюджетов банка, позволяющий согласовать деятельность всех структурных подразделений и подчинить ее общей стратегической цели. Бюджетирование — это путь к снижению затрат и повышению эффективности. Различают краткосрочный до года , среднесрочный на года и долгосрочный более 3-х лет бюджеты. В начале отчетного периода бюджет является стандартом, формализующим доходы и расходы в настоящем периоде. В конце — бюджет позволяет управлять по отклонениям, то есть сравнивать полученные показатели с запланированными, принимать эффективные управленческие решения, корректировать стратегические цели банка и мотивировать персонал.

Моделирование и регламентация бизнес-процессов бюджетирования на основе действий (Activity based budgeting)2. Серьезным.

Перспективы АВВ Бюджетирование логистики: Иными словами, чтобы увеличить чистую прибыль, не обязательно стремиться нарастить продажи. В этой статье мы расскажем, как работает бюджетирование логистики, поделимся подходами и дадим несколько полезных советов. Как работает традиционное бюджетирование логистики? Расходы на логистику складываются из многих составных частей.

Учитывая, что многие компании зачастую передают логистические процессы в руки подрядчиков. Обычно при бюджетировании логистики прогнозируют: При этом в каждом типе можно выделить физические и административные расходы: Бюджетирование логистики — достаточно сложная задача.

Бюджетное управление производством

Какое программное обеспечение использовать? Делать самим или приглашать консультантов? Какие консалтинговые компании имеют экспертизу в этой области? Каков должен быть минимальный размер предприятия, чтобы на нем имело смысл заниматься ? В каких отраслях и на каком типе производства применим ? Как подобрать команду для внедрения ?

процесса принятия управленческих решений. в компании в соответствии со спецификой бизнеса: бюджетирование (Activity-Based Budgeting).

Но если колесо уже не обеспечивает движение, а становится помехой на пути вперед, значит, его необходимо менять. Традиционные бюджеты воспринимаются менеджерами как нечто одиозное, способное разрушать стратегические цели компании. Мировые компании-лидеры после формирования традиционного подхода к бюджетированию констатировали, что благодаря внедренным изменениям они приобрели еще одно конкурентное преимущество и превратили бюджетирование в процесс, генерирующий добавочную стоимость.

Камней, летящих в сторону традиционного бюджетирования с подачи управленцев разного уровня, — не счесть. Менеджеры сетуют и на большое количество итераций, несвязанных со стратегическими целями компании, и на огромное количество времени, поглощаемое формированием бюджета по их оценке формирование бюджета крупной компании занимает в среднем от 4 до 4,5 месяцев , и на обескураживающий результат: Многие обвиняют традиционное бюджетирование в близорукости — бюджеты отображают состояние финансовых ресурсов компании на определенный момент, упуская из вида возможную потерю потребителей или угрозу снижения объемов продаж нового продукта.

Семинар Постановка внутрифирменного бюджетирования - классический и процессный подход

Но при этом важно знать, что даст такой опыт для бизнеса. Предлагаем вниманию читателей результаты совместного исследования независимой некоммерческой американской организации , компании и журнала , посвященного бизнес-результатам, которые дают наиболее передовые подходы ВРМ. Проблемы с ВРМ Многие компании весьма недовольны как своими процессами, входящими в операции планирования, бюджетирования и прогнозирования, так и получаемыми результатами.

Участникам исследования предлагалось оценить эти процессы по ряду качественных и количественных критериев.

Основные принципы финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Структура и описание основных бизнес-процессов финансово- хозяйственной деятельности Бюджетирование по методу Activity based budgeting.

Процессно-ориентированный взгляд на бюджетирование Автор ы: Дмитриева Те, кто самостоятельно запускают традиционную систему бюджетного управления в своей организации, знают, сколько трудностей стоит на пути ее внедрения. Пожалуй, самая большая из них состоит в том, что пока специалисты занимаются решением всех возникших проблем, управленческие технологии продолжают развиваться и эволюционировать.

Может оказаться так, что задача еще не решена, а уже идут разговоры, что методы ее решения не идеальны. Чтобы не бросаться в крайности, отвергая общепризнанные в свое время методологии и приводя в качестве примера чужие решения, стоит разобраться в новом подходе — процессно-ориентированном бюджетировании, или - , и увидеть в нем естественное развитие привычных методов. Рост бизнеса может на время замаскировать плохой контроль над затратами.

Но рано или поздно подъем заканчивается или замедляется, и, оглянувшись назад, мы начинаем осознавать, что переоценили свои силы. Порой при быстром развитии компании руководство не уделяет должного внимания ни затратам, ни реинвестированию уже имеющихся ресурсов. Это распространенная ошибка развивающихся фирм. Традиционный подход к ведению бюджетирования приводит к контролю доходной и расходной частей бюджета.

Основное внимание уделяется планированию и достижению определенных значений показателей, которые закрепляются за каждым центром финансовой ответственности ЦФО. Внедряя бюджетирование именно как подход к управлению компанией, консультанты акцентируют внимание на том, что за ЦФО в первую очередь должны закрепляться показатели, на которые он может влиять своей деятельностью.

А следовательно, и отвечать за них. При использовании традиционного подхода возникает ряд проблем, устранить которые крайне сложно.

Бюджетирование. Постановка и усовершенствование системы бюджетирования на предприятии

Журнал"Стандарты и качество" Госстандарта России Допустим, в организации уже описаны процессы и отражены взаимосвязи между ними. Выбраны проекты и сформированы команды, которые будут их воплощать в жизнь [1, 2]. Эти усилия сами по себе полезны, ведь расширилось не только понимание бизнеса, но и появилось много новых возможностей для повышения эффективности деятельности организации.

Например, созданы предпосылки для командной работы и разрушения барьеров между структурными подразделениями, что, безусловно, улучшит контакты и сплотит людей слаженное взаимодействие участников деятельности, объединенных общими целями, — б льшая часть успеха. Процессное описание бизнеса — хорошая основа и для действенного менеджмента, ориентированного на поддержание долгосрочного конкурентного преимущества, на то, чтобы быть"лучше, быстрее, дешевле…", причем одновременно.

Кроме того, АВВ позволяет выявить неэффективные бизнес-процессы, которые бюджет фактически “на нулевой основе” (zero-based budget).

Непонимание сотрудниками значимости контроллинговых мероприятий БМВ Ошибочные выводы отдела контроллинга при формировании информации для руководства Материалы таблицы свидетельствуют, что наиболее слабой стороной при внедрении контроллинга оказалась информационная, которая должна быть организована таким образом, чтобы в наибольшей степени соответствовать запросам руководства и коллектива предприятия, максимально отвечать требованиям контроллинга, контроллинга с другими подразделениями.

Известно, что механизм финансового планирования традиционной системы предусматривает определение основных финансовых показателей предприятия через бюджетирование доходов и расходов центров ответственности центров финансовой ответственности , которые создаются, как правило, на базе структурных подразделений или бизнес-единиц предприятия.

Новые подходы в менеджменте кардинально изменяют структуру управления организацией: Поэтому традиционный принцип формирования бюджетных центров ответственности не вполне соответствует принципам реорганизации хозяйствующего субъекта. Он должен соответствовать требованиям процессно-ориентированной организации управления. Кроме того, эффективность деятельности центров финансовой ответственности во многом зависит от правильности выбора и расчета установленных индикаторов.

В традиционных бюджетах высокий удельный вес занимают косвенные расходы, прогнозный расчет которых достаточно сложен и не вполне корректен, поскольку основывается, в основном, на эмпирической корреляции. Стремительное развитие сферы услуг традиционно высоким уровнем косвенных расходов, а также рост современных высокотехнологичных производств, в которых большой удельный вес и издержках принадлежит также косвенным расходам, приводят к тому, что бюджеты с постатейным перечнем затрат перестают выступать в роли эффективного финансового инструмента деятельности организации.

Как известно, сущность АВС — метода заключается в том, что прямые затраты непосредственно относятся в калькулируемый продукт, а косвенные затраты распределяются пропорционально видам деятельности, последовательность выполнения которых формирует стоимостную цепочку изготавливаемой продукции. Для каждого вида деятельности определяются соответствующий драйвер затрат кост-драйвер , характеризующий активность данного вида деятельности, и его стоимостная величина, определяемая как затраты вида деятельности, отнесенные к общей величине драйверов затрат данного вида деятельности.

Activity-Based Budgeting

Узнай, как дерьмо в голове мешает человеку больше зарабатывать, и что ты можешь сделать, чтобы очистить свои"мозги" от него полностью. Нажми здесь чтобы прочитать!